員工動力不足,干不成工作怎么辦?

發布時間:2019-05-27    來源:世界經理人網    瀏覽量:1

    我現在,就對“任務轉化機制”的兩種操作,直白一點的說明我的解決思路。

    企業要運轉,就要不斷的通過員工完成各種各樣的任務來實現。而需要員工去完成的任務,完全可以看成是給員工下出需要各種需要去解決的問題,然后要求員工做出答案。

    對于小微企業來說,特別是3,4線城市的小微企業來說,其當下的人員素質構成情況,和地方人力資源市場的情況,往往使招聘和雇傭具有較高素質的員工成為難題。

    也就是說,大量的小微企業,需要雇傭學歷不那么高,素質不是那么強,腦袋不那么聰明的員工,來解決企業運營中的各種問題所以,如何管理和使用這些員工,就成了一個很有價值的問題。

    對于很多企業的職業經理人來說,上面的問題,會使他們遇到“巧婦難為無米之炊”的窘況。但客觀如此的情況下,努力去找到一個合理的解決辦法才是一個積極有效的心態。在我這幾年遇到的一些同行和客戶的管理人員中,有些人對于這個問題,確實有一些便于操作,并有相當效果的手段。在他們身上,我也確實學到了一些東西。在這里,我要感謝所有在我以前工作中,有心或者無心促使我經驗和能力進一步提升的人。

    但是不可否認的是,這些即好操作,又有效果的手段,都有這樣那樣的短板。比如對管理人員的依賴太強,一旦有人離職,就會讓情況回到從前;比如對公司用工成本造成很大的影響;比如僅能解決單部門或某個工作的問題,而不能進行全局性性問題的解決等等。

    對于這個問題,我之前在一些項目中,曾經提出過短期內以“制表合一”的思路來進行流程和報表系統優化來解決,長期以激發性的培訓和員工評價(即通過:PK,競聘,等手段)促使員工提升來解決。并配合以企業用人理念的改變和企業文化的烘托。但是因為之前的很多解釋,難免枯燥和理論太強。所以我一致打算寫一篇文章,來直白的說說我的思路和想法。可惜一直苦于沒有時間和機會。

    而今天因為喝了太多的“土鱉”版杰克丹尼----杰克丹尼可樂威士忌味配制酒(后面附圖,京東和本地陽關等超市有售,真心挺好喝的)。所以有些睡不著,慢慢長夜孤身一人,所以就打算借此機會寫一寫。

    期望這篇文章,能夠對個別讀者有一點幫助。

    首先,我們一起來看一道數學題:

    題一:

    根據以下方程組:

    25+3*x-5*y=100

    x - 2y= 15

    求x,y

    假如我們模擬一個情況,把這道題當成給員工的任務,下發給公司里面的每個員工。然后去看有多少員工能夠算出準確的結果。

    那么我覺很可能的情況是:對于1,2線城市的某個小微企業來說,會有70-80%的員工能夠在1.5分鐘內求出x,y的值。而對于3,4線城市的另一個小微企業來說,就會出現70-80%的員工不知如何入手或花費很多倍的時間來取得結果(這兩種結果之下,兩個企業的運營效率可能就高下立判了)。

    如果是有印象的讀者,或者家里有十幾歲孩子的讀者應該知道這類題,有個名字叫做“二元一次方程組”,是初中1,2年紀的孩子數學課的主要內容。而且我給出的,是一道非常簡單的題。所以不要想我在強人所難。我覺的即使完全忘記了那點數學知識,光從簡單的邏輯層面,也能計算準確的答案。

    這樣一個模擬的結果,其實就是本文我想去說明的問題:

    員工的當下能力不足,無法有效完成企業安排的工作時,該怎么辦?

    現在,再看一道數學題:

    100-70=?

    15+60=?

    我們可以再模擬一次,那么結果絕對是無論什么樣的企業,只要接到任務的員工是認字的,都會在0.5分鐘內,得出準確的結果。

    如果讀者思路稍微清晰,看到這里可能已經發現了這兩道數學題的關系和區別,為了清楚,我把兩道題的關系寫出來:

    第一道題的計算過程:

    1,x=15+2y

    2,25+3*(15+2y)-5y=100

    3,25+45+6y-5y=100

    4,70+y=100

    5,y=100-70

    6,y=30

    7,x=15+2*30

    8,x=15+60

    9,x=75

    第二道題,其實第一道題的,第5,和第8步。

    現在既然兩道題的關系已經明確了,也能夠看出兩種不同的題目,對員工做出答案效率的影響了。我們也就可以“舉一反三”,“推而廣之”的找到一種思路,來降低員工當下能力不足,對企業運營效率的影響:

    把復雜的分析和操作過程從員工的工作中剝離,使員工能夠以最快的速度完成工作。

    再具體和直白一點來說,就是把第一道的計算過程,通過一些途徑解決,讓員工從一開始,接到的就是最簡單的加減法問題。我們可以把這些途徑,都暫時簡稱為“任務轉化機制”。

    在企業的實際管理操作中,這樣的“任務轉化機制”往往有兩種:一種是依靠優秀的管理人員,由他們通過工作進行這種轉化。另一種是通過企業管理系統支持,使企業的大量事務直接轉化為員工能夠快速準確完成的任務。

    以上兩種,我覺的是短期,大量解決本文所提出問題最主要的辦法。需要說明的是,我不認為短期的解決有唯一需要處理的,進行員工能力的提升,改變用人觀念,和通過企業文化烘托都是必要的措施和手段。我現在,就對“任務轉化機制”的兩種操作,直白一點的說明我的解決思路。對員工培訓與提升,給出我的幾點經驗,并對用人機制與相關的企業文化做簡要的說明:

    一,“任務轉化機制”:

    就依靠優秀的管理人員來進行任務轉化來說,我覺的是要進行很多工作的。首先要做的,就是要選擇具有解決問題能力的管理人員。其次要做的,就是要對這些管理人員進行培訓,其培訓的要點,可以簡單總結成三個要點:第一是絕對不可以要求員工去做他做不了的事情,第二是由管理人員解決員工做不了的事情,第三是管理人員應該向員工給出最簡單和清晰的工作指令。我覺得依靠優秀管理人員來進行“任務轉化機制”的操作,是必不可少的一個部分。但是如果想完全依靠優秀的管理人員,則也有可能存在問題。以下三個問題就最為常見:

    1,管理人員也不優秀

    2,管理人員沒那么多時間事事處理

    3,管理人員不會每次都堅持三個要點,他們會判斷錯誤或遺漏。

    我覺的,這三個問題,都是很現實的。就算刨除最麻煩的第1個問題,第2個和第3個問題也非常難以處理。一個50人規模的企業,其日常需運轉的事務不會少于100種,相關工作節點更是不會少于1000個。企業在大一些,到幾百種事務,近萬工作節點的企業也不再少數。而且管理人員事務繁忙,工作壓力較大,其職位類型往往是“爬坡行”,面面聚到只能是一種幻想。

    所以,單純的寄希望于依靠優秀的管理人員去實現“任務轉化機制”是不穩妥或者是不現實的。而且過于依賴優秀的管理人員進行轉化,也有可能造就出企業運營中,一個不可缺少的人(對于企業的經營,和股東的利益產生眼前看不見,未來干擾的影響)。

    說到這里,就要說到另外一種轉化機制,企業管理系統的支持了。企業管理系統的支持這個話題一說起來,往往會很大。所以為了清楚,也為了讀者能夠在閱讀本文后找到可行的方法。所以我集中到我提出的企業基礎管理系統六個模塊中的“流程與報表系統再造與優化”上來。

    (寫到這里,我要感恩泰勒,錢辟等大師提出了BPR相關的理論和操作技術,讓我能夠以該理論和技術賴以“糊口”,但也要說明的是,我所操作的BPR,因為是以小微企業為目標的,所以確實進行了較大幅度的調整的BPR)

    我覺的,企業可以通過流程的再造與優化,以及報表系統的再造與優化,實現一個覆蓋面積更大,效率更高,低管理參與度的“任務轉化機制”。我這么說的話,可能看起來就太“理論”了。所以我仍然采用最直白的話,來解釋如何操作“流程與報表系統再造與優化”來建設一個全面的轉化機制。

    其實“流程與報表系統再造與優化”的操作步驟和實質,說到底無非是三個步驟:

    1,搞清楚企業運營中一共有多少事;

    2,搞清楚每件事,從產生到結束的過程是什么,具體到每個相關職位和每個節點的工作內容。

    3,按照上一項內容的結果,為每件事制作幾個報表,每個報表都將相應工作節點員工的具體工作內容標上去,并直接在表上說明他該怎么做。

    如果在具體一點,我可以拿員工請假這個最常見的事情舉例,來說明如何通過“流程與報表系統再造與優化”來實現“任務轉化機制”的:

    首先看一下員工請假這件事的背景,員工要請假,可能會造成本人工作停滯,所以需要確定是否會停滯,并可能需要有人接手他的工作。員工請假之后可能會調休,而調休之后的上班日期,可能不會有什么工作需要安排。員工的直接上級需要判斷該員工請假不會有太大的負面影響才能審批,而且超過4天的假需要總經理審批。員工請假可能是結婚啊,得子啊,生病啊,需要公司做出必要的關懷活動(為了舉例才這么看背景,一般企業不會考慮這么詳細)。。。。。

    如此來說,請假這個事情很復雜,期間有多次的判斷和交互,一環出錯都有可能導致請假這一工作出現問題。如果沒有“任務轉化機制“,將員工請假這個事情簡化到員工可以快速有效執行的程度。那么在員工請假這一事件的處理中,員工本人,部門經理,人事專員等相關崗位可能都會出現遺漏甚至錯誤。

    現在,我按照上面說的三件事去進行“流程與報表系統再造與優化”,來建造一個”任務轉化機制“,解決這個麻煩。(這里因為是做具體事例,所以第一個步驟越過,直接第二個步驟):

    員工請假的過程是:員工提出申請—員工進行休假期間工作安排—工作暫代人明確可以接受工作--人事專員判斷是否調休—人事專員確定調休安排—直接上級判斷暫代人是否可暫代工作—直接上級判斷員工休假對工作沒有過大影響—直接上級判斷是否需總經理審批—總經理審批—人事專員存檔—人事專員通知員工休假—員工休假。

    以上一共包含的作業節點共計:11個。

    現在進入第三個步驟,設計一張表格,也就是員工請假單。要求員工必須按照這個單子進行請假審批:

    (下面我從其他文件中,截圖出了一個某公司的請假單樣本。該樣本跟上面的情況基本一致。)

    如果員工按照這個請假單進行請假申請,則每個步驟,都會被引導按照一種相對清晰和完善的步驟進行。所有參與這件事的員工,都可以省略”思考“這一麻煩的過程。而更快速有效的完成了工作。安排和審批一個請假,也不再是素質不足員工無法勝任的工作。

    上面舉得請假,只是一個簡單的例子。如果能夠按照這種思路,將企業中絕大多數日常發生的事務,都按照上面提出的思路進行”流程與報表系統再造與優化“。那么就可以建立起一個有效的”任務轉化機制“。并以此降低員工素質對企業運營效率的影響。

    二,培訓與提升

    上面提到的”任務轉化機制“,是一個短期快速的解決問題的辦法。這個辦法雖然著眼點在短期,但就企業長久經營來說,價值也非常大。(以泰勒思想為基礎的BPR工具,其實不是以”任務轉化機制“為目的的,我的”流程與報表系統再造與優化“也不是以”任務轉化機制“為目的的。任務轉化機制,其實是我這提出的這個模塊的一個副產品)。

    以前曾經看過一個漫畫,圖片一時找不到,但意思是說,企業里面,不能讓員工失去思考的機會。員工失去思考的機會,就是在喪失思考的能力。員工喪失思考能力的最終結果,是讓企業的人力資本貶值,并限制企業未來的發展潛力。

    員工培訓與提升的問題,依然是一個很大的問題。所有做人力資源的都能說出1,2,3點來。本文的內容來說,并不是想以這個問題問核心。但是因為和內容相關,我也簡單說幾個我的經驗。

    經驗1,不是只有講課才是培訓。

    培訓要隨時隨地隨人隨事,方式發放多樣,比如搞內部競聘搞好了也是做培訓。常識,不多說,但是很多企業做不到。

    經驗2,使用A3表格進行問題分析能力的培訓。

    關于A3表格的價值,我覺得可以百度一下,這一工具雖然簡單,但是價值還是非常巨大的。

    經驗3,對比,對比,對比。

    盡一些可能,讓員工之間有比較。比如培訓,要評價要評分,要公示。比如做A3表格,也最好讓兩個及以上的人做,要公示要評價,要公示。管理成熟的企業中,總是有很多績效之類的東西做評價。但是在培訓這種關系到個人能力甚至智商的問題上。簡單的一個對比,往往能帶來意向不到的效果。大家可以想象一下自己是怎么教育自己的孩子的。也可以想象一下一些學習不好的孩子,是怎么努力讓自己在其他多個層面超出“好學生”的。

    另外還有兩個方面:一個是用人理念的改變,還有一個是企業文化的烘托,前者來說,在什么時期,需要什么樣的人,招聘什么樣的人,淘汰什么樣的人等等這類思路,要非常的清晰。操作的決心,也要相對的堅決。畢竟企業的進一步發展,首先要依靠的,和最離不開的都是“人”。后面一個,良好的企業文化,意味著與企業經營與發展配套的員工價值觀。如果企業的價值觀有問題,可以上以上的所有操作都會遇到阻礙。

 

責任編輯:王宇

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